사소한 것과 소소한 것, 그 어딘가.

최근 여기저기 카페를 다니던 중 느낀 점이 한가지 있다. 그리고 그 점은 기업 경영에도 적용이 가능하다고 생각한다. 나는 지금 한남동에 위치한 인기있는 카페 '테이크 아웃 드로잉 (Take out drawing) 에 있다. 이 곳에서 진달래에이드를 마시고 머랭쿠키를 마시면서 이 글을 쓰고 있다.

카페에도 이제 "차별화"가 필요하다.

1년 전 Daum 송길영 부사장의 빅 데이터에 대한 이야기를 다큐멘터리를 통해 들었다. 수 많은 데이터의 홍수 속에서 의미있는 데이터를 엮어내 구성하고 그로부터 인사이트를 찾을 수 있다고. 그리고 그 예로 보여준 것이 '조용한' 카페의 대두였다. 그 시점에서 1년 전과 비교하여 '조용한' 카페를 찾는 검색 쿼리는 상당히 높은 위치를 차지하고 있었고 꾸준히 증가하고 있었던 것이다. 그만큼 사람들이 조용한 카페를 많이 찾고 있었고 그것이 카페 창업에 있어 중요한 포인트가 될 수 있다는 것이다.

개인적으로 느끼기에 최근에는 '차별화' 된 카페가 대두되고 있다고 느낀다. 최근 점차 유명해지고 있는 카페들을 살펴보면 대부분 다른 곳들과 차별화가 된다. 그만큼 카페 시장이 이미 포화 상태에 달하였고 경쟁이 치열해지고 있다는 반증이리라. 이제 이들이 살 방법은 남들과 다르게 위치하는 것이리라.

이제 예쁜 카페는 너무도 많다. 어디를 가도 예쁜 카페들이고 비슷비슷한 디자인을 많이 발견하게 된다. 늘 같은 볼 전구와 에펠탑 의자 등 인테리어는 (물론 전부는 아니지만) 대부분 쉽게 모방이 된다. 그렇기 때문에 특별한 디저트, 차별화 된 디자인, 스토리가 필요하다.

1. 테이크 아웃 드로잉: 독특한 메뉴로 승부한다

이 곳 테이크 아웃 드로잉은 최근 '건축학 개론'에서 한가인과 엄태웅이 이 곳에서 커피를 마시면서 더 유명해 진 것 같다. 미술 지향적인 혹은 예술 지향적인 컨셉트와 시원한 건물은 기본이다. 독특한 마실 것들이 이 곳을 다른 곳과는 다르게 만들었다. 

테이크 아웃 드로잉 최고 인기 메뉴인 '폴의 머랭공장' 7,500원

햇살 다람쥐 8,000원

폴의 머랭공장, 빙산 마끼아또, 폭풍개미, 진달래에이드, 마떼라떼, 크크프레소 등 독특한 이름과 독특한 마실거리 등이 이 곳을 엣지있게 만들어 준 일등공신이라 생각한다. (하지만 아쉽게도 가격대는 다른 까페에 비해서는 조금 비싼 편이다)

2. 카페 마마스: 커피가 아닌 맛있는 음식으로 승부한다

카페 마마스는 다른 카페들에 비교하면 조금 독특하다. 이 곳은 커피로 조금도 유명하지 않다. 대신 청포도 주스와 리코타 치즈 샐러드, 파니니로 정말 유명하다. 이 곳에 가서 직접 먹어 본 적은 없다. 하지만 시청 주변을 걸어가던 길에 웬 카페 옆에 사람들이 줄을 서 있길래 깜짝 놀래서 살펴보았고 집에 돌아와 검색을 해 본 것이다. 

위 메뉴는 이 곳의 대표 메뉴 중 하나인 리코타 치즈 샐러드라고 한다. 다른 카페에서는 맛 볼 수 없는 마마스만의 독특한 메뉴가 있기 때문에 이는 쉽게 대체되지 않는 고유한 위치를 차지할 수 있는 것이리라.

3. 퓨어 아레나: 이 곳에서 한 번에, 소소한 재미가 있다

퓨어 아레나는 PR전문 그룹인 PRAIN의 사옥에 위치하였다. 1층은 퓨어 아레나라는 카페로 운영되고 있고, 그 윗 층은 PRAIN의 회사 건물이다. 또한 스노우캣의 작가 '권윤주'님이 인테리어에 참여한 것으로 유명하다. 

이 곳에서는 두 가지 차별화 포인트를 발견할 수 있었다. 유명 만화가의 인테리어를 통해 엣지있으면서도 친근한 느낌을 주는 것. 퓨어 아레나 내부 곳곳에 소소한 재미가 있다. 스노우캣을 좋아하는 사람들은 꼭 즐겨찾는다는 것도 하나의 소소한 이점이 되는 듯 하다.

그리고 다른 한 가지는 차별화 된 공간적 포지셔닝이다. 이 곳은 '브라스리'를 지향하는 공간이다. 경험상 아직까지는 브라스리를 지향하는 공간은 한국에서 그리 많지 않은 것 같다. 브라스리란 밥과 커피, 술을 한 공간에서 즐길 수 있는 공간을 의미한다. 하루는 한 모임에서 다같이 근처에 있는 인디 스페이스에서 조조 영화를 보고 이 곳을 찾았다. 식사를 해결할 수 있고, 그 이후 다같이 이야기를 나눌 수 있으니!

이처럼 성숙한 시장에서는 이제 '차별화'를 통한 경쟁이 진행된다. 또한 그 차별화 된 강점은 쉽사리 모방되어야 하지 않는다. 모방이 쉬운 것들은 쉽게 사라질 수 밖에 없다. 결국 모든 것의 가치는 그것이 얼마나 '쉽게 대체되어지는가'에 달려있다. 대체될 수 없는 it한 카페만이 이 경쟁 속에서 지속적으로 인기를 이어가리라 생각된다.

너무도 당연한 경영학 원칙을 카페에서 느낀다.

※ 사진은 모두 퍼 온 것이며, 구글 이미지 검색을 통해 사용하였습니다. 일일이 출처를 밝히지 못한 점 죄송합니다.

오늘 조선비즈에 안도 다다오에 대한 인터뷰가 나왔더랬다. 안도 다다오의 설계 사무소 운영방식에서 경영을 배운다는 취지였던 듯 하다. 조선일보는 좋아할 수 없지만 조선비즈는 종종 Insightful한 이야기들을 많이 제공하기 때문에 꽤나 긍정적으로 생각하고 있다 개인적으로. 오늘 접하게 된 안도 다다오의 이야기 역시 너무 흥미로웠다.

아래 내용은 조선비즈에서 발췌한 내용으로, 안도 다다오와의 인터뷰를 담고 있다. 이 인터뷰 내용 중 가장 마음에 드는 부분을 간략하게 소개하며 포스팅을 마친다.

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안도 다다오의 사무실 구조는 자신의 일하는 철학과 조직관을 고스란히 드러내고 있었다. 일례로 그의 책상은 건물 출입구 바로 앞에 있어서 직원 중 누가 외출을 하고, 어떤 손님이 찾아오는지를 모두 알 수 있다.

30여명의 스태프는 따로 업무용 전화가 없다. 5대의 공용 전화가 있는데, 모두 안도 다다오의 책상 위에 있다. 전화를 걸거나 받으려면 안도 다다오가 지켜보는 앞에서 해야 한다. 한 직원은 "가끔 전화 통화가 길어지면 안도씨가 전화기를 빼앗아 들고 직접 이야기하는 경우도 있다"고 말했다. 사무실 안에서는 개인적인 이메일이나 인터넷, 휴대폰 사용도 제한된다.

―직원들 입장에서는 답답할 것 같은데, 왜 이런 식으로 사무실을 운영하시나요.

"저 역시 일거수일투족이 모두 직원들에게 노출되어 있으니까 사무실이 팍팍하게 느껴집니다. 하지만 우리가 창조적 예술가 조직으로서 계속 기능하려면 이런 방식이 필요하다고 생각해요. 저 나름의 생각은, 우리처럼 창조하는 조직은 '게릴라 집단'이 되어야 한다는 겁니다. 지휘관 한 사람과 그의 명령을 따르는 병사로 이뤄진 군대 같은 조직이 아니라, 공통된 이상을 내걸고, 신념과 책임감을 가진 개인 하나하나가 목숨을 걸고 움직이는 게릴라 집단 말이에요. 그러기 위해서는 기본적으로 저와 스태프들 사이에 인식 차이가 있어서는 안 됩니다. 서로 혼(魂)이 통해야 한달까요. 저는 우리 조직뿐만 아니라 구성원 개개인도 게릴라처럼 행동하기를 요구합니다. 자기 혼자 힘으로 정확하게 상황을 판단하고 신속하게 실행하며, 돌발사태에도 냉정하게 대처할 수 있는 유연한 사고 같은 것 말이죠."


제가 우리 스태프들에게 자주 강조하는 것이 있습니다. 모든 사람이 반드시 자기 의견을 확실하게 이야기하고, 또 듣자는 것이죠. 그래서 서로의 의견을 확실하게 이해하자는 겁니다. 이 회사는 저 혼자 하는 것이 아니고, 여러 사람이 같이하는 것이니까요. 저는 인터넷과 컴퓨터 때문에 오히려 우리 사회가 소통의 부족을 겪고 있다고 봅니다. 지금의 인터넷 사회에서는 다들 상대의 의견을 안 듣고, 자기의 의견만 이야기하려고 하니까요."

몇 년 전에 원스(Once)라는 제목의 독립영화가 많은 사람들의 관심을 받았다. 이 영화의 주인공 두 명은 길거리에서 서로를 만난다. 남자 주인공은 어두운 밤 길거리에서 기타를 치고 노래를 하고, 여자 주인공은 우연히 이를 목격하게 된다. 여자 주인공은 잡지 몇 권을 품에 꼬옥 안고 있다. ‘The Big Issue'라는 제목이다.

  이 Big Issue라는 잡지는 제목 그대로 영국에서 빅 이슈였다. 노숙자 자활 프로그램의 일환으로 잡지의 판권을 노숙자에게 맡겨 그들의 자활을 돕는 사회적기업이기 때문이다. 사회적기업의 잡지라고 해도 데이비드 베컴, 폴 메카트니, 비욘세 등의 유명인들이 무료로 표지모델을 하고, 해리포터의 작가인 조앤.K.롤링같은 유명작가들이 글을 쓰는 경쟁력 있는 잡지이다. 1991년 첫 창간하여, 창간 후 벌써 21년이 지난 이 노숙자 자활 프로그램은 오랫동안 성공을 거두고 있다. ‘Working, Not Begging’라는 이들의 구호가 이 모든 것을 잘 압축하여 보여준다.

  잡지 판매 대금 3,000원의 절반이 넘는 1,600원이 홈리스 판매원에게 돌아가는 구조이다. 기사 작성과 편집, 디자인, 번역 등 많은 부분에 걸쳐 다양한 사회 구성원들의 재능 기부를 중심으로 운영되고 있다. 이를 통해 비용을 최소화 하고 수익을 홈리스들의 자활에 활용하고, 나머지 금액은 Big Issue의 운영에 활용되기 때문에 지속 가능한 비즈니스 모델인 것이다.

  내가 다니고 있는 회사는 역삼에 있어, 그 회사 주변을 다니다보면 역삼역 1번 출구 앞에서 Big Issue를 판매하고 있는 '빅판 (빅이슈 판매워)'을 자주 본다. 이 분은 언제나 활기가 넘치고 정말 열심히 일을 하고 있으셔서 볼 때마다 내가 기분이 좋아진다. 그리고 한 가지 다짐을 하게 됐다. 아직까지 빅 이슈를 모르는 사람들이 많기 때문에 틈틈이 한 권씩 사서 친구들과 약속이 있을 때 선물을 하는 것이다! 매출도 올려주고 홍보까지 하게 되니 일석이조가 아닌가!

또한 '빅돔'이라 하여 Big Issue 판매원 도우미도 모집한다고 한다. 자립을 위해 거리에서 당당히 Big Issue를 판매하는 빅판 옆에서 함께 홍보하고 이들의 사회 복귀를 응원하는 활동을 한다고 한다. 누구나 참여 가능하다고 하니 관심 있는 분들은 홈페이지 www.bigissue.kr 에서 찾아보면 좋을 것 같다!

영국에 탐방을 갔을 때, 잡지를 구입하고 사진 한 컷을 부탁드렸다.

[사회적 기업이란?]

  이처럼 사회적기업이란, 사회적 목적을 추구하고 이를 위해 수익창출 등의 사업 활동을 하는 조직을 뜻한다. 우리나라 노동부에서는 노동정책의 일환으로 지원하고 있으며, 빵을 팔기 위해 고용하는 것이 아니라 고용하기 위해 빵을 파는 기업으로 좋은 일 하면서도 수익을 내는 기업이라고 정의하고 있다. 

  사회적기업(social enterprise)을 일러 경영학의 대가 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 '미국의 선도적인 성장 산업'이라 전망했고, 하버드 대학 케네디 스쿨의 데이비드 거겐(David Gergen) 교수는 '개혁의 새로운 엔진'이라 평가했다. 이처럼 사회적기업에 대한 평가와 전망은 굉장히 밝다. 실제로 영국의 사회적기업 수는 앞서 언급한 Big Issue를 포함하여 5만 5천여 개에 이른다. 우리나라의 사회적기업의 수가 현재 251개(2011년 기준)에 불과하니 20배도 아니고 200배나 차이가 난다. 가히 사회적기업의 천국이라 할 만한 수치이다. 

  또 한 가지 놀라운 사실은 대부분의 영국의 대학교에서 교과과정 혹은 인턴십 과정 등 다양한 방식으로 사회적기업가를 양성하고 있다는 점이다. Skoll 센터가 후원하는 옥스퍼드의 ‘Skoll Centre for Social Entrepreneurship’이 가장 대표적인 경우라고 할 수 있다. 교과과정을 개설하여 사회적기업가를 양성하기도 하고, 사회적기업가에 관한 Skoll세계포럼을 열기도 하는 등 사회적기업과 사회적기업가에 대해서 높은 관심을 가지고 있다.

  사회적기업가를 대학에서 직접 양성함으로써 지역사회에 공헌할 수 있고, 또 이러한 공헌을 통해서 학교 이미지 제고의 효과를 얻기도 한다. 옥스퍼드와 캠브리지 등의 해외의 명문대학들은 지역사회의 사회적기업과 연계하여 많은 사회적 이익을 창출해내고 있다. 특히 옥스퍼드 대학의 경우에는 사회적기업가를 양성하고 지원하는 Skoll Centre를 통해서 많은 활동을 하고 있고, 이 덕분에 지역사회뿐만 아니라 전 세계적으로 많은 존경을 받고 있기도 하다. 

  그 뿐만이 아니다. 사회적기업가 양성에 대한 관심은 미래의 리더들에게 있어 사회적 책임감을 가질 수 있도록 하는 효과가 있다. 사회적 문제에 대한 작은 관심이 이들을 사회적 책임을 다하는, 사랑을 실천하는 존경받는 리더로 탈바꿈 시킬 수 있는 것이다. 경영학 수업을 들었다고 해서 모두가 경영인이 되는 것은 아니다. 하지만 그 수업을 통해 적어도 경영학적인 마인드를 가지고 세상을 볼 수 있도록 하는 점에서는 큰 도움이 된다. 마찬가지의 논리가 여기에도 적용이 된다. 사회적기업가를 양성하는 과정을 통해서 모두가 사회적기업가가 되지는 않을 것이다. 하지만 이 과정을 통해서 우리 사회의 문제점들을 되돌아 볼 수 있는 작은 변화의 계기가 될 것이라고 나는 믿어 의심치 않는다. 그것이 내가 한양대학교에 '사회적 기업가 정신' 강의 개설을 처음으로 제안하게 된 계기였다.

한 젊은 사업가가 버진아일랜드행 비행기에 탑승하기 위해 푸에르토리코 공항에서 기다리고 있는데, 하루에 하나뿐인 비행기를 항공사가 일방적으로 취소했다. 그날 비행기를 못 타면 그날 하루가 엉망진창이 될 것은 말할 것도 없고, 자신의 사업이 위기에 빠질 수도 있었다.

그런 큰 손해를 눈앞에 두고 흥분할 만도 했지만, 그 젊은 사업가는 공항 데스크로 가서 비행기를 전세 내는 비용이 얼마나 되는지 물었다. 그리고 휴대용 칠판을 빌려서 이렇게 썼다.

"버진아일랜드행 비행기 좌석 있습니다: 39달러!"

그는 공항 로비에서 이 칠판을 들고 섰다. 그리고 금세 비행기 임대 비용을 충당할 수 있을 만큼 좌석을 팔았다. 그리고 제시간에 집으로 돌아왔다.

버진 그룹의 창업자 리처드 브랜슨(Richard Branson) 회장의 이야기입니다.
이 경험이 그가 10년 뒤 버진항공이라는 새로운 사업을 시작하게 된 계기가 되었다고 합니다.

어차피 돌이킬 수 없는 상황이라면 화를 내고 짜증을 부린들 무슨 소용이 있겠습니까.
어떻게 그 상황을 타개할 것인지 방법을 모색하는 데 에너지를 쏟는 것이 현명한 일이지요.

덧1. 조금은 식상할 수 이야기이지만, 항상 재밌게 다가오는 일화.

우리는 현재 주변의 상황에 대해서 어떻게 반응하고 있나요?

덧2. 버진의 일화를 보니 갑자기 생각난 것인데, 예전에 어디서 읽었던 데이터 중에 기술 기반 창업보다 이러한 비즈니스적 창업이 오히려 수익성이 더 좋았다는 이야기를 접한 적이 있네요. 아마도 벤처캐피털 쪽 데이터였던 것 같은데 막연하게 이렇게만 기억이 나네요.

지난 겨울 즈음, 신문에서 우연히 읽게 된 인터뷰 기사였다.

사실 PR에는 관심도 없거니와 알지도 못 하지만, 이 내용들은 굳이 PR에만 속하지도 않는 내용들이었기에 곱씹으며 되새기기 위해 기록으로 남겨두었다. 아래는 인터뷰 중 개인적으로 좋았던 부분들을 요약하여 정리를 하였다.

전문은 여기에서 읽을 수 있습니다. (전문보기)

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"당신 스스로 창조해낸 진실(truth) 외에 진실이 존재하지 않는 시대, 자신이나 주변 사람이 특정 제품·서비스를 써본 경험에 진실이 있다고 믿는 시대다. 기업이나 PR은 뒤에 숨어 이들 스스로 기업에 대해 말하도록 해야 한다."

"PR이란 이름부터 바뀌어야 한다. 이제는 PE(Public Engagement·대중참여)다. 소비자들이 스스로 믿게 해야 한다."

기업도 마찬가지. 전 세계 소비자들이 '같은 정보를 서로 다른 장소에서 3~5회 이상은 접해야 그 정보를 신뢰할 수 있다'고 말하고 있다. 모든 창구를 동원해 소비자들의 눈과 귀를 잡아야 한다. 에델만 회장은 이 창구를 '네 잎 클로버'로 정리했다. ①신문·방송 등 기존 언론 ②블로그·인터넷미디어 ③트위터·페이스북 등 소셜미디어 ④기업 홈페이지. 기업과 외부 세계 간 커뮤니케이션이 이 네 가지 장(場)에서 끊임없이 작동해야 비로소 신뢰가 쌓이고 소비자들도 지갑을 연다.

"세상은 복잡한(complicated) 곳에서 복합적인(complex) 곳이 돼가고 있다. 복잡한 세상은 패턴이 예측 가능해 어느 정도 통제할 수 있다. 그러나 복합적인 세상에서는 변화 패턴과 상호작용(interaction)이 수시로 바뀌기 때문에 예상 못 할 다양한 결과가 만들어진다."

"위기의 순간, 기업은 투명성으로 회생해야 한다. '여기까지가 우리가 아는 사실이고, 이 부분은 우리도 모르겠다. 그 부분을 알게 될 때까지 노력하고 계속 여러분과 대화하겠다' 이렇게 말해야 한다. 당장의 문제가 해결되면 '위기관리 시스템을 철저히 가동하겠다. 같은 실수를 두 번 다시 저지르지 않겠다'고 확신시켜야 한다."

(+) 개인적으로 위기의 순간 투명하고 정직하라는 말이 특히나 와 닿았다. 당시 벤처 기업을 하고 있었고 위기의 순간이라고 할 만한 순간들이 종종 있었다. 여기에서 소비자를 속이고 기만할 것인가, 신속하게 잘못을 인정하고 최대한 빠른 시일 내에 서비스를 개선할 것인가에 대한 고민의 순간들이 있었다. 그 때나 지금이나 나의 선택은 투명해져야 한다는 것. 정답이라고 자신할 수 없겠지만.